【大商务管理】坚持“四为先、四为要” 助力项目管理效益提升 |
2023年10月20日 |
当前,面对行业竞争日趋白热化的新态势,集团公司始终坚持以大商务管理为依托,主动对标股份公司九个“一贯到底”和六个“再下功夫”指示要求,聚焦“两债五率”发展指标,持续谋划大商务管理的新思路、新举措、新机遇,不断夯实项目管理基础、激发内生动力,为企业高质量发展赋能增效。 部署为先 落实为要 持续优化组织机构及职能。将原有的26个局工程指挥部精简为2个在建指挥部。整合组建重点工程指挥部,集中负责所有已开通重点项目的收尾工作,制定并实施专项考核办法,下达66个重点项目年度考核指标并督促落实。 健全完善统筹体系。持续修订《总经理工作规则》《经营业绩考核管理办法》等制度,进一步强化了依规治企、依规管项目的刚性支撑;规范前置研究,优化决议决策程序,促进重大决策事项更加精准务实;配齐各层级合规管理人员416名,全面推行首席合规官制度,促进项目运行更加规范高效。 统筹监督大商务管理。充分发挥外部监督作用,将大商务管理列入定期向董监事会议报告事项;监督关口再前移,在重大项目推行“双十”工作,实现了重点项目全覆盖;将大商务管理纳入巡视巡察、督查督办、审计监督等各项重点工作,将大商务管理指标纳入各级绩效考核,严格考核、刚性兑付,不断激发经营活力。 承揽为先 质量为要 营商协同,抓重点项目跟踪。每月收集重点项目信息,综合开展鉴别、考量、遴选,强化经营过程管理,掌握关键进展;召开营销策划调度会,明确各层级大商务管理的主攻目标、重点任务,不断提高跟踪项目中标率及质量。 系统协同,抓标前经营联动。依规模、分层级成立联动工作专班,制定工作计划,拟任“铁三角”全程参与,有针对性地与业主、设计、政府等相关主体开展工作对接,定期召开标前联动推进会,明确联动方向和具体措施等。 “背对背”开展标前成本测算。坚持“算估结合”,对所有投标项目开展标前成本测算,分管营销、商务的相关领导及拟任项目的“铁三角”对测算结果共同确认后,将其作为投标报价的底线,综合研判,果断放弃亏损标。 修订投标办法,筑牢风险防范底线。增加5类“禁投”项目规定,细化8类“慎投”项目,优化了“慎投”项目的决策程序,强化对进度款付款比例、调价机制等关键条款的审查力度,确保评估科学、决策准确。 灵活运用“四种经营”模式。统筹推进“承包经营、配合经营、联合经营、投资经营”四种经营模式,中标了新能源、航道整治相关工程,扩大了业务领域范围,开拓了市场领域,提升了投资市场认可程度和企业核心竞争力。 履约为先 创效为要 向安全管控要效益。强化事前专项策划预控,编制落实各关键岗位时间轴重点工作清单,抓实项目“本质安全”建设,发挥先进技术对安全生产的保障作用,落实全员安全生产责任制,保安全、促效益。 向优质精品要效益。 以质量自查自纠工作为抓手,通过检查,发现问题、查找根源、制定措施、监督落实,不断提升现场质量;推行工程实体质量三级公司验收制度,健全上下贯通的质量管理链条,确保质量全面提升。 向拆迁时效要效益。将征拆推进工作作为专项工作纳入工程系统管理。结合项目实际,优化征拆部门设置、配齐专业征拆人员,落实三级公司分管系统领导“第一责任”,强化集团公司领导和三级公司主要领导的两级督导,确保征拆节点、施组执行全面落地。 向工期履约要效益。每季度下达重点项目一、二级节点,按月度、季度通报完成情况;每月召开集团公司重点项目“一对一”分析视频会,督促重要节点计划落实,分析当前资源是否满足现场进度需求;采取进度预警、现场督导等措施,对出现进度偏差或滞后的项目,及时督促纠偏,确保整改实效。 向现场关口前移要效益。全面收集铁路、高速公路等验收阶段问题,建立质量克缺“问题库”,强化事前管理交底、警示教育,将问题管理从追责关口向整改关口、从整改关口向预防关口前移,避免类似问题再次发生。 向商务引擎要效益。通过将电子雷管沟通纳入铁路行业信息价调差目录、配合相关单位修定定额,强化验工计价过程应验尽验,组织二次经营应收尽收等,在收入组织上持续发力,达到预期目标;构建以项目全过程数据库、企业定额库、企业指标库、典型案例库、管理成果库等五大集成库为核心的商务管理集成体系,强化经济运行支撑;通过监控、收集、对比、分析、通报分包单价差异,督导各单位健全落实数量管控机制等,在“量价双控”上持续发力,堵塞效益“流失点”。 向技术引领要效益。坚持推进全层级、全覆盖的项目策划及商务策划融合,引导每个项目建立“五优化、八清单”,以清单化管控确保创效由不确定性向确定性转化;通过策划“回头看”、系统督导等手段,督促策划目标落实落地。总结、共享、推广“双优化”亮点及典型案例46项,提升了全员的增收创效、节支创效意识;建立《设计变更分级关注清单》,明确工作重点、时间节点、责任人和实际措施,并强化过程指导帮扶,按月跟踪推动重大设计变更尽早落地。 人才为先 提素为要 立体化开展宣贯培训。制定实施了《大商务管理再学习、再培训、再落实实施方案》,通过开展学习班、大讲堂、云学堂、集中轮训等多种形式,高层次、高频率、高效率地开展立体化培训宣贯,提升创效意识和能力。 全员化开展提素赋能。以3年为一个周期,对全业务系统进行全员考试,并对排名后10%人员进行认定,督促确保全员开展大商务管理工作的业务素质达标;以2年为期限,要求项目管理关键岗位人员进行考试取证,确保项目创效关键要素、关键环节,促进整体创效目标落实。 标杆化开展引领帮带。通过开展商务算量、技术技能比赛、劳动竞赛比武等,选树标杆和先进典型,引领全员比学赶超,争创业、争创效,厚植创效文化,提升实践能力。 |