【大商务管理】电务公司:聚焦大商务链商融合 提升项目管理效益 |
2023年09月19日 |
自推行大商务管理以来,电务公司强化“一切工作到项目”的工作导向,以项目效益提升专项行动为载体,聚焦大商务链商融合,形成“全员、全要素、全方位、全过程、全管理环节、全业务链条”的大商务管理体系,助力项目管理效益提升。 下好生产经营“先手棋”,推动“营销链+商务链”先导融合 提升区域经营、滚动经营、属地化发展能力,坚持深耕细作,培育稳定市场。电务公司按照“守好根据地、培育主战区”的经营要求,重点布局核心区域,各部门、区域经营部、项目部协同联动,打造了区域集中度、集群式较高的市场,为开展好项目大商务管理奠定了坚实基础。在海外项目中,由于业务范围涉及水电站、矿区光伏站、风力发电、地方及矿区电网改造、矿区施工总承包、矿区机电安装、石油储罐等多个领域,电务公司拓宽业务范围,抓实自主投标,捋顺海外投标技巧,高效推进大商务管理在海外矿山项目落地见效。 不断完善标前测算评价机制,坚持重要项目提前策划,向标前阶段要效益。电务公司对区域重点跟踪且中标概率大的项目开展标前联动,引导商务管理部与市场营销部协同联动,共同研判决策,优化报价策略,杜绝不平衡报价。拟定的项目“铁三角”全过程参与,牵头与商务、技术、管理等多部门进行有机融合、相互渗透、周密策划,协同联动,在组织好标前调查工作的基础上,加强与业主、设计及相关方的沟通协调,全面掌握项目真实情况,在投标报价决策前,完成拟投标标段成本测算,结合以往同类项目成本情况,做真做实成本测算,分析标段赢利点、亏损点、风险点,挖掘机会点,全面掌握项目真实情况,重点对设计文件、现场调查情况、概算指标、指导性施组等进行研究分析,不断优化标前策划方案,确保重要项目标前策划率、标前成本测算率、标前评审率达到100%,助力标前工作向标后延伸传递,达到了标前标后“一盘棋”的效果。 激活商务管理“主引擎”,推动“管理链+商务”贯穿融合 以“铁三角”核心阵型为牵引,打破项目管理条块分割的“楚河汉界”。全面落实项目经理、商务经理、总工程师全程参与的工作机制,加强统一指挥、分工明确、责任落实,强化考核与处罚,构建起以项目经理挂帅主责,商务经理具体负责,总工程师协同负责的“铁三角”领导体系,建立项目“铁三角”责权利清单,明确“铁三角”在“标前联动、项目履约、分包分供、风险防控、项目收尾”五大阶段的职责分工,同步构建相应的工作流程和定期沟通机制,统筹推进大商务管理事宜。 以人才队伍建设为支撑,突破项目管理后劲不足的发展瓶颈。按照懂技术、懂管理、懂经济、善商务的总体要求,加大项目内部人员轮岗锻炼力度,积极搭建商务人才实践锻炼职业发展平台,通过日常考察、蹲苗培养等方式,遴选一批年轻技术干部到电务公司各部门培养锻炼学习,扩大商务人才队伍建设,打造了一支结构合理化、专业多元化、年轻化的大商务管理团队。定期举行大商务管理培训,针对分包管理、二次经营等大商务要素,组织开展系统讲解,培训覆盖面涉及项目各职能部门和架子队,营造了“人人懂商务、人人做商务”的工作局面。 打好提质增效“组合拳”,推动“经济链+商务”配套融合 加强收入管理,精益求精确保“颗粒归仓”。把验工计价作为季度考核重点,坚持考核制度落实到位,积极跟踪盯紧工程部产值完成情况,督促项目部早行动、早准备。坚持对项目超欠验分析,捋问题、促沟通、抓进度,确保完成验工签认、计价确权,为缓解资金压力提供有力保障。认真践行“一切工作到现场”的管理理念,狠抓关键环节,强化大数据联动分析,细化管控,抓实过程管理。做强一次经营,注重过程优化,实现降本增效。以“技术入手、效益提升”为原则,编制具体方案措施,厘清施工图预算,在不增加项目整体投资前提下,通过“双优化”尽可能优化清单结构,实现降本增效。 狠抓重点精准切入,做强二次经营,提升创效能力。坚持“一盘棋”思路,根据项目特点,因地制宜建立一次(二次)经营清单、盈利点清单、亏损点清单、风险点清单、机会点清单、正负变更清单、克缺管控清单、“双优化”清单等八项清单,做到项目效益管理“心中有数、脑有思路、手中有招、干有成效”。项目部根据公司下达的二次经营整体目标进行分解,落实到每一项工程,制定详细工作保障措施,依托商务管理策划,提升主动变更策划意识,改变传统习惯,将投标阶段与项目实施阶段进行贯通联动,实施穿透管理,将标前预留的二次经营接口在项目实施阶段逐步固化为价值创造“机遇口”,激励全员主动创效的积极性,促进二次经营创效。 |